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袁宝华企业管理实践讲坛详细报道
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| 会议主题：2022年全国企业家活动日暨中国企业家年会——袁宝华企业管理实践论坛 会议时间：2022年9月16日 会议地点：包头市青山宾馆会议中心一层大会场 史向辉：尊敬的各位领导，各位嘉宾，同志们、朋友们，大家上午好。今天上午我们专门举 办一场袁宝华企业管理实践讲坛。在此，我代表中国企业家联合会、中国企业家协会、中国 企业管理科学基金会，对各位领导和嘉宾出席今天的讲坛表示热烈的欢迎！ 这次会议的举办，得到了包头市委市政府的大力支持，我提议请各位代表对包头市委市政府 对本次论坛给予的支持表示感谢。 首先我介绍出席今天讲坛的各位领导和嘉宾。 他们是中国企业联合会中国企业家协会常务副会长兼秘书长朱宏任同志。 今天我们很高兴邀请到袁宝华金奖获得者，也是今天我们的主讲嘉宾，他们是中国海油集团 -kaiyun.手机网页版(中国)百度百科党组书记、董事长，汪东进同志；中国医药集团-kaiyun.手机网页版(中国)百度百科党委书记、董事长刘敬桢 同志；海尔集团公司党委书记、董事局主席、首席执行官，周云杰同志；河钢集团-kaiyun.手机网页版(中国)百度百科 党委书记、董事长于勇同志；恒力集团-kaiyun.手机网页版(中国)百度百科董事长、总裁，陈建华同志。 在各位金奖获得者正式演讲前，我简要介绍一下袁宝华企业管理金奖和管理实践讲坛的背 景。袁宝华企业管理金奖是以袁宝华同志名字命名的，代表中国企业管理实践最高水平和成 就的奖项。袁宝华同志自建国以来，长期担任国家工业主管部门和国民经济综合部门的主要 领导，是中国企联和中国企业管理科学基金会的创始人，更是我国经济界和企业界德高望重 的老领导。他在企业管理理论方面有很深的造诣，为中国企业引进、消化、吸收发达国家的 先进管理方法和推动中国企业管理现代化事业做出了杰出贡献。袁宝华同志1983年就提出 了“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的16字方针，已成为我国建立现代化企业 管理体系，走中国特色企业管理创新之路的指导方针。 2005年，在党和国家领导人及国务院有关部委的关心和支持下，在中国企联的主导下，由中 国企业管理科学基金会正式设立了袁宝华企业管理金奖，以表彰和奖励在中国企业管理实践 出取得突出成绩，对企业发展做出杰出贡献的中国企业家。从设立之初，中国企联和基金会 就致力于把金奖树立为引领中国企业管理创新的标杆，目的就是弘扬优秀企业家精神，发挥 企业家才能，促进中国企业管理思想、管理方法、管理模式的不断创新和管理水平的不断提 升，激发更多企业家积极投身于中国特色的企业管理生态化事业。为积极传播推广金奖企业 的发展成果，深入学习探索获，奖企业家在推动企业发展实践中，实现价值创造的管理真 谛，让更多的企业分享他们的成功经验和先进的管理理念和方法。我们在每年一度的企业家 年度盛会上，专门开设了袁宝华企业管理实践讲坛，主要是邀请获奖企业家讲述他们在企业 管理方面的成功经验，分享他们的管理心得，揭示企业管理之道。 下面有请中国企业联合会，中国企业家协会常务副会长兼理事长，朱宏任同志致词，大家欢 迎！ 朱宏任：各位嘉宾，各位来宾，大家上午好！今天在举行第十二届袁宝华企业管理金奖颁奖 盛典前，我们先在此召开一场袁宝华企业管理实践讲坛，与大家共同见证今年金奖得主带领 企业取得的杰出成就，倾听他们讲述企业不断发展壮大，向世界一流企业迈进的生动事例与 企业管理心得，分享他们的管理创新经验与心路历程。在此，我代表中国企业联合会，中国 企业家协会，代表王忠禹会长向出席今天讲坛的五位主讲嘉宾和各位来宾，表示诚挚的感谢 和热烈的欢迎，并向获奖企业家表示热烈祝贺！ 当前，面对百年变局，经济社会发展环境异常复杂多变，面临的挑战前所未有。一方面，我 们要坚定信心、保持定力、顶住压力、迎难而上，拿出勇气和智慧全力应对变局。通过努力 化解新冠肺炎疫情与国际动荡局势带来的经济增长压力，稳定我国宏观经济大盘。另一方 面，要前瞻性把握未来发展的战略机遇，全力以赴构建新发展格局，尤其是广大企业和企业 家，要进一步开拓创新、苦练内功，加快动能转换和高质量发展步伐，不断增强可持续发展 动力。习近平总书记在2020年的企业家座谈会上强调，企业家要带领企业战胜当前的困难， 走向更辉煌的未来，就要在爱国、创新、诚信、社会责任和国际视野等方面不断提升自己， 努力成为新时代，构建新发展格局，建设现代化经济体系，推动高质量发展的生力军。今年 获奖的六位企业家所领导的企业，就是这些生力军中的佼佼者。作为企业发展的领路人，他 们积极响应党和国家的号召与战略部署，充分发扬攻坚克难、锐意创新、勇于担当奉献的企 业家精神，为我国取得抗击疫情的胜利和推动经济发展做出了重要贡献。 汪东进同志秉承“我为祖国献石油的”责任使命，带领中国海油以高水平科技自立自强支撑 高质量发展，在深海一号，深海气田勘探等关键核心技术攻关与成果应用等方面，取得重大 突破。刘敬桢同志在疫情防控的阻击战中，带领国药集团全线出击、全域作战、全力以赴， 打赢了一系列大仗、硬仗、漂亮仗，出色完成了党和国家赋予的使命任务，夺取了疫情防控 和经营发展的双胜利。周云杰同志带领海尔集团，进一步提升品牌价值，积极融合应用物联 网、人工智能、区块链等新一代信息技术，加速企业数字化转型升级，引领企业进入智慧家 庭，全场景定制新时代。麦伯良同志，发挥自强不息、追求卓越的企业家精神。在带领中集 集团取得集装箱世界第一的行业地位之后，先后打造了20多项世界冠军产品，为中国制造在 全球市场赢得了荣誉和尊重。于勇同志积极践行“一带一路”倡议，实施以全球拥有资源、 全球拥有市场、全球拥有客户为内涵的国际化发展战略，着力打造世界的河钢。陈建华同志 带领恒力集团全面贯彻落实新发展理念，推动企业走出了一条“向绿色要活力，向资源要能 源、向创新要环保”的可持续发展道路。在每个企业家身上的闪光点的背后，都有他们使命 担当与奋发图强的生动故事。 2021年5月31日，习近平总书记在主持19届中央政治局第三十次集体学习时强调，“讲好中 国故事，传播好中国声音，展示真实、立体全面的中国，是加强我国国际传播能力建设的重 要任务”。中国优秀企业和优秀企业家的故事，是中国故事的重要组成部分，把他们的故事 讲好、传播好，把他们的管理精髓和创新办法推广好，将优秀企业家精神不断发扬光大，不 仅是我们以服务国家战略和服务企业、企业家的重要方式，以及贯彻落实中央提出的加快建 设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，在全面建设社会主义现 代化国家，实现第二个百年奋斗目标进程中，实现更大发展、发挥更大作用的有效途径。而 且更是我们鉴定中国特色社会主义的道路自信、理论自信和制度自信的具体体现。 同志们、朋友们，长期以来中国企联一直坚持把推动企业管理创新，传播推广优秀企业的先 进管理思想、管理理念、管理方法和管理模式，为企业搭建交流合作平台，作为服务企业和 服务企业家的重要内容。其中袁宝华企业管理实践讲坛，就是专门为企业开设的，由企业家 唱主角的高端交流平台。今天，我们有幸请来五位获奖者，为大家娓娓道来他们各自的管理 之道，分享他们的管理智慧。让我们共同迎接这次管理思想的盛宴。预祝本次袁宝华企业管 理实践讲坛获得圆满成功，谢谢大家！ 史向辉：谢谢宏任会长。现在我们讲坛正式请获奖企业家演讲。 首先请中国海油集团-kaiyun.手机网页版(中国)百度百科党组书记、董事长汪东进同志上台演讲，大家欢迎！ 汪东进：尊敬的宏任会长，各位领导、各位来宾，女士们、朋友们，大家上午好！ 非常荣幸受邀参加本次中国企业家活动日与中国企业家年会。首先我谨代表对中国海油对活 动日和联合会的成功举办，表示热烈的祝贺，对中国企业联合会，中国企业家协会，中国企 业管理科学基金会，一直以来给予中国海油各项工作的关心支持，表示衷心的感谢！ 根据会议安排，今天我汇报发言的题目是《全面塑造竞争新优势，勇当加快建设世界一流企 业排头兵》。 汇报交流管理体会之前，我简要介绍一下中国海油的基本情况。中国海油成立于1982年，是 我国首个海上特区和全方位对外开放的“工业特行”。经过40年的奋斗，已发展成为油气主 业突出、产业链完整、规模实力较强的国际能源公司。公司在财富杂志500强中排名第65 位。2020年以来，在国际普氏能源公司的全球能源企业250强排名中，成为唯一一家连续两 年进入前十位的中国企业。我从2019年担任中国海油主要领导人以来，始终锚定建设中国特 色国际一流能源公司的奋斗目标，团结带领广大干部员工拼搏奋斗，锐意进取，有力推动公 司高质量发展再上新台阶。 下面我重点从三个方面做交流汇报。 第一，科技创新是高质量发展的第一动力。中国海洋石油工业领域的科技发展走过了一段从 引进、消化、吸收到基层自主创新的艰难历程。海洋石油工业发展初期，我们既无技术、人 才，也缺乏资金、经验，凭借一股战天斗浪、与海共舞的拼劲和闯劲，开启了我国海洋石油 工业创意发展的征程。经过40年持续奋斗，我们在很多领域具备了与国际先进同行同台竞技 的条件，当然深海深层等前沿领域，仍面临不少卡脖子技术与装备难题。这几年我们注重突 破两个方面的挑战。一是突破深水挑战。相比陆上，海上油气开发受海洋环境、特殊资源的 影响，具有高风险、高技术、高投入的特征，向深海迈进每一步都需要付出艰辛的努力。从 发展历程看，1964年，在莺歌海水深不到15米的地方，海洋石油开拓者们，第一次把石油钻 塔屹立于大海之中，取名叫“海上一号”。1982年，我国首次颁布了《对外合作开采海洋石 油资源条例》，我们依靠对外合作，虚心学习借鉴国外石油公司先进技术，基本掌握了300 米水深的全套勘探开发技术体系。如今，我国自主设计建造的亚洲首例水深超过300米固定 式深水导管压平台“海极一号”，就是这一水深技术体系的集大成者。近年来，我们在南海 勘探发现陵水17-2超深水大气田，由于气田水深超过1500米，自主开发实际建设面临诸多技 术经济挑战，我们坚持科技自立自强、锲而不舍、奋力攻坚，历时七年成功攻克了13项关键 设备国产化难题，实现了3项世界级创新。生产一号能源站，于2021年6月25日终于建成投 产，标志着我国海洋油气勘探开发能力，实现了迈向1500米超深水的重大历史性跨越。在迈 进超深水进程中，海底采油术是海洋油气水下生产系统的核心组成部分，长期以来，全球只 有少数几家国际公司掌握这项设计制造技术。为突破这一卡脖子关键技术装备，我们积极开 展揭榜挂帅科研机制创新，广发英雄帖，先后攻克了一系列技术难题。如今，我国首套国产 深水海底采油术已在乐东22-1气田示范应用。这标志着我国已经建立了较为完整的超深水油 气开发工程技术体系，为打开南海深水区丰富的油气资源保护，提供了关键技术支撑。 二是突破深水挑战。有人说上天容易入地难，人类对宇宙的探索发展得很快，但对地球深部 的探索，却由于地壳岩石的阻隔，困难重重。为突破海洋深层和超深层油气勘探开发关键技 术瓶颈，我们组建了近百人的专业技术团队，经过十多年的攻坚，成功掌握了旋转导向钻 井、随钻测井两项先进技术，使我国成为全球第二个同时掌握这两项技术的国家。掌握技术 只是迈出来第一步，关键还要实现产业化应用。如今，我国首个旋转导向钻井和随钻测井系 统智能化生产线正式投产，实现大规模量产，已为公司企业作为服务费超过50亿元。今年， 这项技术产品即将突破百万大关，为有效激发科技创新的积极性，我们专门设立了一亿元的 科技创新及时专项奖励金，旋转导向和随钻测井研发团队获取奖励超千万元。 在这几年的科技创新试点中，我深深体会到没有科技的自立自强，就没有竞争和发展的主动 权。中国海油勇担国家的责任，成为央企首批科技原创技术“策源地”单位。我们必须以实 现高水平科技自立自强为目标，充分发挥海洋石油卡脖子技术攻关先锋队作用，必须聚焦科 研成果有效转化，打通科技创新最后一公里，必须精准激励创新动力、活力，树立有奖必 奖，大众中奖的鲜明导向。 第二，产业竞争力是高质量发展的立身之本，做强、做优、做大国有企业，塑造产业主导优 势，是中国海油实现自身高质量发展的内在要求。这些年，我们在塑造一流产业链集群方 面，牢牢把握三大原则。一是坚持将公司资源向油气倾斜，我们持续加大国内油气勘探开发 力度，将80%以上资金都投向油气勘探开发。自2019年以来，公司各类原油增产量占全国总 增量的比例超过70%。去年，国海油田建成我国第一大原油生产基地，为推动国内原油产量 重上两亿吨，做出了重要贡献。 二是坚持将资产布局向“一带一路”集中，不断优化海外资源布局，成功进军中东伊拉克、 阿布扎比油气市场，成功完成俄罗斯北溪二、巴西布兹奥斯项目全域并购，公司在“一带一 路”沿线国家和地区的资产总额，从2018年的24%提升到目前的61%。 三是坚持将能源供应体系向绿色低碳迈进。我们积极践行国家双碳战略，大力发展天然气产 业，着力推动建设渤海、南海、陆上三个外放大气区，大力实施油气田绿色低碳生产，成功 实现渤海湾油田井岸电应用示范项目投产。大力探索油气全产业链零碳、负碳生产。与国际 石油公司联合开展广东大亚湾、CCS、CCUS集群研究项目，战略布局发展海上风电等新能 源、新产业，力争“十四五”末，新能源、新产业收入占比达到公司的10%。 在这几年的产业管理实践中，我真深体会到没有产业链、供应链高质量发展，就没有企业市 场整体竞争力。中国海油作为以海洋油气勘探开发为主营业务的国际化能源公司，必须把做 强、做优、做大油气业务作为公司高质量、可持续发展的立身之本，必须紧跟时代大潮，及 时根据外部形势变化优化产业布局。必须以前瞻性思维谋划绿色化、低碳化转型发展，牢牢 把握企业未来的发展主动权。 第三，成本管控是高质量发展的生命线。油气行业始终是充满风险和挑战的领域，本世纪以 来，全球油气行业已经历了四轮油价变动，尤其是2020年，WTI原油期货价，曾经一度甚至 跌为负值。很多国际石油公司严重亏损或破产、倒闭，这也使我们清醒认识到成本是企业的 核心竞争力，要想在风云变换的市场竞争中立于不败之地，必须走低成本发展之路。近年 来，我们坚持眼睛向内、苦练内功，狠抓成本经营管理，桶油主要成本控制在每桶40美元左 右，始终保持在国内外同行中拥有成本竞争优势。我们重点抓好三方面的工作。 一是向高效增产要效益。我们着力扩大增量，坚定不移实施争求上产系列行动计划，公司油 气产量保持快速增长的态势。2021年公司油气净产量较2018年增加一亿桶，增幅达20%。深 入推进“两提一降”工程，坚持油价压力测试每桶35美元的底线不动摇。公司平均单井日产 油达40倍以上，远超国内同行平均水平。 二是向精益管理要效益。我们突出一体化认识，深入推进勘探开发立体化、地质工程一体 化、技术管理一体化等管理模式变更，成功实现油气田开发投产提前20%，产能建设周期缩 短20%。特殊标准化管理，深入推进工程建设、技术规范标准化、材料设备系列化、通用部 件产品化、设施模块集成化、中长期通用设备标准化，覆盖率达到70%。推出精益化降本， 大力开展质量效益年活动，过去两年，公司累积实现降本增效230亿元。突出数字化赋能， 积极推进智能油田、智能工厂、智能工程建设，海上生产平台无人化比例超12%，预计到 2025年将达到30%以上。 三是向精干用人要效益。我们积极健全以劳动效率、效益为核心的用工总量管控模式。在新 一轮改革中，着力破解企业多年来干部能下，员工能出的难题，全面实施“站起来再坐 下”岗位竞聘。中层干部退出265人，占比超12%。精简总部机构和编制，总部部门和处室， 压减超20%。公司现有用工总量相比“十三五”初期下降31%。今年1到8月份，公司年化全员 劳动生产率，人升至581万，是“十三五”初期的5倍，位居中管央企第一。在这几年中的成 本管控试点中，我深深体会到没有高质量的成本管控，就没有坚实的抗风险能力。抓成本管 理是要有大视野，利用做大产量分母、优化产业结构等方式降低单位成本费用，也要有小视 角，树牢一切成本皆可加的理念，坚持精打细算，精益管理，让每一份人力、财力和物力， 为企业高质量发展创造出最佳效益。 我就分享交流到这里，谢谢大家。 史向辉：刚才汪东进董事长在推进中海油的经营发展过程当中的一些管理感悟和实践，和取 得的一些成绩，与大家进行了交流，再次感谢汪东进董事长。下面有请中国医药集团党委书 记、董事长刘敬桢同志上台演讲，大家欢迎。 刘敬桢：尊敬的宏任会长、各位企业家朋友，大家好。非常高兴，也非常荣幸今天能与各位 企业家欢聚一堂，共同交流和探讨中国企业管理发展大势，协调推进中国企业的改革发展。 借此机会，我代表国药集团，对中国企业联合会、中国企业家协会和中国企业管理科学基金 会的各位领导和社会各界，对国药集团长期以来的关心支持和帮助，表示衷心的感谢。 按照会议的安排，下面向大家汇报一下国药集团的改革发展情况，特别是履行责任担当，服 务国家战略，在抗疫大战大考中拼搏奉献的有关情况，一起回忆过去的艰苦历程，一起展望 未来的美好前景。和大家分享几方面的感受。 第一方面，关于国药集团的发展情况。国药集团是国务院国资委直接管理的唯一一家以生命 医药健康为主业的中央企业。旗下有1700余家各级公司，八家上市公司。员工总数22万人， 国药集团是中国生命医药健康领域的领军企业和主力军，是全球最大的综合性医药健康产业 集团，位居世界500强第80位，是全球医药企业第一位。目前，国药集团在医药科研、医药 工业、医药商业、生物医药、疫苗、血液制品、中医等各个细分领域均处于国内各行业的领 先地位。进入新发展阶段，聚集创建世界一流企业的奋斗目标，国药集团确立了“四梁八 柱、百强万亿”创新驱动型全生命周期、全产业链、全生态圈的总体发展战略规划。全力推 进医药科技研发、医药工业制造、医药商贸流通、医疗卫生保障四大核心主业。着力打造医 疗器械、生命健康、医养康养、医疗服务、医疗美容、医疗会展六大支撑产业，不断夯实国 际经营、工程技术、投资融资、金融服务、免税业务、基金发展、数字科技、产业园区八大 平台和支柱产业，努力实现高质量的快速发展。2021年，国药集团营业收入超过7000亿元， 利税总额超过1380亿元。在中央企业效益排名中，国药集团净资产收益率、国有资产保值增 值率居于中央企业第一位。规模、效益和综合实力持续保持行业的领先地位。连续九年度被 评为中央企业负责人经营业绩考核A级企业，位居中国医药工业百强榜首。 第二方面，关于国药集团抗疫的有关情况。提到国药集团，可能大家首先想到的是我们国药 的中生疫苗，药物和物资保供以及国际抗疫援助等等。确实如此，新冠肺炎疫情是百年来全 球发生的最严重的传染病大流行，是新中国成立以来，我国遭遇的传播速度最快、感染范围 最广、防控难度最大的重大突发公共卫生事件。也是国药集团成立70多年来，经历了最严峻 的一次大战大考。国药集团作为生命医药健康领域的国家队、主力军，首当其冲、首当其 责，全员动员、全线出击、全域作战、全力以赴，克服各种难以想象的困难，打赢了一系列 大仗、硬仗、漂亮仗，出色完成了党和国家、人民赋予的使命任务。 1、我们以最坚决的行动投身前线，完成各种前所未有的急难险重任务。2019年底，新冠疫 情还没有大规模爆发，国药集团就以敏锐的洞察力开始超前谋划，应该讲我们是成立疫情防 控领导小组和抗疫物资紧急供应总指挥部，应该是全国各个机构里成立最早的。国药集团对 中央储备医药物资进行盘点，疫情发生后，我们就医疗流通、药品生产、医药研发、医疗救 治等各个板块全速快速反应，在三个多月的时间里，连续高强度工作、超负荷运转，完成任 务量远超平时的无数倍。在抗疫物资保障方面，发挥全国商业网络点强网通的优势，通过海 陆空多式联运，跨区域多方接力，累计向全国提供各类防护服、口罩和各类药品、医疗器械 十多亿件。其中作为抗疫重中之重的湖北省武汉市，85%以上的应急医药物资都是由国药集 团来提供保障。关键是当时大家都知道，口罩防护服是没有的，在这种情况下提供保障，那 困难是难以想象的，不像今天。在医疗救治方面，国药集团除在全国的139家医疗机构， 20000多名医护人员，全部投入医疗救治和防疫工作。尤其是湖北地区的4200余名医护人 员，始终战斗在抗疫第一线，占在鄂、央企医护人员总数的2/3，创造了全部医护人员零感 染、救治患者零死亡的奇迹。这是我们国药医疗机构创造的奇迹。在药品生产方面，国药集 团克服物流运输不畅、生产线人员不足、上游产品供应不及时等各种困难，加班加点生产抗 疫急需药品，国家卫建委诊疗方案，就是我们国家的诊疗方案里推荐的各种药物大概是100 多种，国药集团全部能实现保障供应。这不关键，关键是这一百多种药品里头90%以上国药 集团完全可以自主研发、自主生产。在支持海外抗疫方面，圆满完成对150个国家的医疗供 应和国际援助任务，采购防护物资30多亿件，同时为120多家央企、海外公司供应物资2000 万件。国药集团在危急关头竭尽所能做出的贡献，受到了各方面的一致好评。 2、我们以最坚韧的勇毅果敢担当，扛住各种前所未有的巨大压力。面对错综复杂的抗疫形 势，工作风险点多，工作标准高，集团上下承受的压力难以想象。当然我们很多任务都直接 来自于党和国家。我们化压力为动力，迎难而上，负重前行。面对物资保供艰巨任务，在抗 疫战斗异常紧张的情况下，我们供应保障的数十亿计，物资装备全部保质保量，生产的数十 亿计药品、疫苗、试剂无一质量瑕疵，执行的数以万计的进出口合同订单无一差错。面对疫 苗研发生产鉴定任务，我们敢于和国际医药巨头同台竞争，发扬开拓创新，敢为人先的精 神，在研发进度、临床实验、车间建设、紧急使用、注册上市以及疫苗安全性、有效性等各 方面全面领跑全球。我们在没有任何现成经验可借鉴的情况下，顶住压力果断决策，实际上 都是未批先建。我们果断投资300多亿元建立三个P3高等级生物实验室，六个P3高等级生物 安全车间，新冠疫苗研产能达到100亿剂，成为全球最大的疫苗生产基地。面对抗疫国际合 作艰巨任务，我们坚持国际视野，组织推动与150多个国家和地区、国际组织，开展谈判600 余场，成功实现中国疫苗首次在国外开展大规模三期临床实验，在阿联酋、秘鲁、阿根廷等 7个国家同时推进，创造了入主7万余人的世界记录。在阿联酋、摩洛哥、孟加拉国、塞维 亚、匈牙利、缅甸等国，开展新冠疫苗海外联合生产。当然这个过程，临床试验和海外合作 生产的过程中，我们遭受了国外各种势力的打压、挤兑，包括竞争对手恶意使坏的各种举 动，压力是非常巨大的。 3、我们以最快的速度，锐意攻坚，取得各种前所未有的突破。国药集团充分发挥科技优 势，以战时状态组织科研攻关，全力加大投入。先后完成国内临床审批紧急使用，国际三期 临床实验服务条件上市，世卫组织认证和欧盟认证等一个又一个重任，取得重大原创性技术 成果。实现了关键技术、核心技术的自主可控，成为全球唯一一家在可诊、可治、可防三条 抗疫战线上独立自主研发成功四款新冠病毒诊断试剂，四款新冠治疗药物。在灭活疫苗、基 因重组疫苗、mRNA疫苗三条技术路线研发四款新冠疫苗的企业，生物医药研发生产的整体水 平进入国际先进行列。当然这不是虚的，这是真的。唯有这一次，中国医药工业、医药企业 和世界的医药巨头同台竞技，全球360多个企业在同步研发疫苗。当然现在这个结果大家都 已经看到了，应该讲国药集团全部领先，而且在诊断方面、治疗方面和疫苗预防方面，全部 是多款领先的重大产品，包括现在奥密克戎这个毒株疫苗，国药集团三条技术路线、四款疫 苗都研发成功。我现在是打了五针疫苗，常规的三针。我们每个人现在都在打的。我现在打 了两针奥密克戎株的新冠疫苗。说明咱们的奥密克戎疫苗已经研发成功了，我相信不久大家 能打到。 4、我们以最顽强的作风敢打必胜，彰显出前所未有的强大战斗力。疫情防控是一场大战、 恶战，集团各级公司和全体员工发扬越是艰险越向前的斗争精神，全线出击，全域作战。各 级党组织和全体党员勇当先锋，1500多个党组织闻令而动，300多场战前宣誓，9000多封请 战书，172个党员干部突击队，20000多名党员和50余名一线的医护人员火线入党，大家齐心 协力，攻克了一系列的难关、创造了一系列的奇迹。面对紧缺防控物资的筹措供应，国际采 购组织实施康复者血浆疗法的推动，以及疫苗临床试验的审批，紧急使用的纳入，国际临床 试验的落地等等一个个难题，好多都是从来没有过的。各级企业不等不靠，主动作为，在重 重难关中杀出一条血路，48小时完成火神山医院药房、库房从筹建到投入运营，7天之内完 成16台ECMO设备，从国外提出需求、签订合同到航空接力，氢管抵运的国际采购奇迹，60天 建成新冠疫苗第一个车间，98天研发出新冠灭活疫苗，335天实现正式上市，跑出了战疫的 国药速度。跟大家介绍非常难的事情，大家都知道，在疫苗研发“双十”的这么个说法，这 个“双十”是什么概念？要花10亿美金，要历时十年，这一款疫苗才基本能成功。但是我们 这一次在一年内，从立项、研发、临床、上市等等一系列的过程是335天，应该讲是国药的 速度，中国的速度。当然中间的困难这里没法一一给大家汇报。 5、我们以最积极的状态主动服务，拓展前所未有的发展空间。这个过程我们参加了国务院 和国务院各部委的会议无数场，与50多个国家领导人及驻华大使会谈，我跟塞尔维亚总统武 契奇总统就五次会谈，当然跟阿联酋总统都是见面会谈，在推动我们国药疫苗在当地的三期 临床试验和后续的生产供应。与各个国家的驻华大使、卫生部长、药监局局长开展了谈判， 直接谈判了550多场，110多个外国大使参观了国药集团的疫苗生产基地。我们还与180个国 家建立沟通渠道等等，我们与国内北大、清华、301医院、华为公司、中央企业也开展了各 方面的合作。使抗疫合作的过程成为打通渠道、深化合作的过程，为未来发展创造了更为广 阔的空间和平台。 6、我们以最亮丽的表现展示形象，赢得前所未有的广泛赞誉。两年多来，中央领导同志对 国药集团的疫苗、药品研发、物资保供等各项工作都给予了肯定和表扬，对集团抗疫工作给 予了极大的帮助和充分的肯定。集团各级在疫情防控工作中，我们共获得省部级以上荣誉 123人次，集体荣誉26项，特别是在全国抗疫表彰大会上，全系统有5名抗疫先进个人，2个 抗疫先进集体，1名优秀共产党员受到表彰。当然，中央主流媒体，包括国外的路透社、美 联社等等，都对国药集团有关疫苗、药品的情况，做了充分的报道。集团的品牌影响力和社 会美誉度得到空前提升。 7、我们以最开放的状态拥抱世界，以前所未有的成绩获得了全球的赞誉。疫情发生未来， 国药集团坚决践行将中国疫苗作为全球公共产品的重要宣誓，以实际行动推动疫苗的世界公 平可及。从2020年6月份开始，我们就在多国开展国际临床试验，是中国原创疫苗首次在国 际上开展大规模三期临床试验，创造了入驻7万人，样本涵盖125个国别等破世界的记录。新 冠疫苗研发完成后，第一时间向有需求的国家和国际组织提供疫苗，我们到目前为止，总书 记在多次会议上说到，中国向120多个国家和国际组织供应了超过20亿剂疫苗，我给大家报 告。国药集团是119个国家，批准注册上市，获得批准使用，供应量也是最大的，也涵盖了 196个国别人群，成为全球接种人数最多、安全性最高、供应量最大、使用最广泛、效果最 好的疫苗。有效保护了20多亿人的生命健康，为构筑全球免疫和构建人类卫生健康共同体做 出了巨大的贡献。而且到目前为止，大家都清楚，所有的疫苗副反应、副作用和负面新闻都 很多，但是到目前为止，大家可以看一看，咱们国药中生的疫苗，而且我们这么多款疫苗， 没有什么负面的东西，确实是好，值得大家放心。 千难万险何所惧，大战大考炼真金。在这场严重疫情的生死较量中，20万国药人以敢于斗 争、敢于胜利的大无畏气概，谱写了一曲曲感天动地的英雄战歌，展示出国药精神、国药力 量和国药担当。 最后一个方面，按大会的要求谈谈企业管理的心得体会。因为今天在座的都是来自于各行各 业的优秀企业家，我们每位企业家都在各自的领域努力拼搏，都取得了非常骄人的业绩。也 创造了和积累了许多非常好的企业管理成功经验，很值得我们学习。下面我们也多加强交 流、学习、沟通，为后面更好地开展全方面的合作，这里我仅就在国药集团工作的几年时 间，谈一点体会。刚才东进董事长也说了，他是2019年到的中国海洋石油集团公司，我也是 2019年到了中国医药集团公司，而且我到的日子特别好记，9月11号。所以来的这三年多时 间里，谈一谈体会，总体来说就是七个必须。 一、必须把理想信念融入头脑。 作为伴随共和国一同成长的中央医药企业，国药集团坚决贯彻习近平总书记人民至上、 生命至上的重要指示，急党之所急、急国家之所需、急人民之所盼。广大员工坚定理想信 念，义无反顾赴疫情最严重、防控最需要的岗位，勇敢肩负起守护人民生命健康和生命安全 的使命职责，这个不是虚话、空话、套话、大话，这是真的。中央企业的责任担当、使命担 当，大家是不计代价、不计成本、不计个人安危，全线没有任何怨言，投身到当时的斗争一 线。大家今天可能感觉那有什么，不是，在当时不明的情况下，客观讲，当时武汉的死亡率 也是比较高的，这个大家当时都知道。在情况不明、无法判断、也不知道后果情况下，大家 逆行出征，应该讲是非常不容易的。新时代，企业家必须立足新发展阶段，贯彻新发展理 念，构建新发展格局，推动党建工作与生产经营工作深度融合，以高质量党建引领高质量发 展，为创建一流业绩提供坚强的政治保障。中央企业、国有企业，党组织的组织力、号召 力、战斗力确实还是非常起作用的。 二、必须把责任使命立为誓言。 一流的企业孕育先进的精神，先进的精神塑造一流的企业。国药集团一直以来，以关爱生 命、呵护健康为己任。把人民的健康福祉放在心上，坚持在企业发展中用文化育人，将传统 优良的企业文化注入到国药人的思想精神建设中，凝聚奋进力量。特别是在经历抗击新冠肺 炎疫情的特殊考验，国药集团培育形成并全面展示了新时代国药人的抗疫精神，那就是人民 至上、生命至上、不畏艰难、敢于奋斗、开拓创新、锐意攻坚、团结协作、凝心聚力、恪尽 职守、担当作为、无私奉献、勇于牺牲。新时代，企业家要担负起企业发展第一责任人的重 任，情系国家、心念企业，把打造基业常青的世界一流企业作为历史使命和政治担当，怀抱 功成不必在我，但功成必定有我的信心和决心，淡薄名利、静心思考，带领企业实现从大到 伟大的跨越。 三、必须把家国情怀注入血脉。 家是最小国，国是千万家。国药集团企业宗旨是关爱生命、呵护健康，始终牢记为人民健康 服务的初心使命，怀有浓厚的家国情怀，把党的要求作为自己的行动准则，把国家的事情作 为自己的价值追求，把人民群众的急难愁盼作为自己的努力方向。努力为服务国家发展大 局，保障人民群众的健康福祉进行不懈的努力。新时代，企业家要心怀国之大责，把个人价 值、企业发展同国家繁荣、民族兴盛、人民幸福紧密结合在一起，强化使命担当和风险精 神，促进企业发展方向，与国家决策部署同向发力、同频共振。 四、必须把改革创新挺在前面。 改革创新是高质量发展的动力源泉，面对新一轮科技革命和产业变革深入发展，国药集团深 刻认识到提高企业科技创新能力的紧迫性和实现科技自立自强的必要性，我们对此感受很 深。过去的日子我们尝到了勇于创新、领先对手一步的甜头，也尝到了吃老本多年没有新产 品、新技术的苦头。经验告诉我们，只有立足自主创新、自立自强、准确识变、科学应变、 主动求变，不断提升企业科技含量，多出创新成果，才能真正形成核心竞争优势。新时代， 企业家要勇于创新变革，把握时代发展的脉搏，把握行业技术进步的方向，不断赋予传统产 业、传统产品新的科技内涵和时代内涵，为社会不断提供新服务、新产品、新需求，始终做 行业创新的引领者和持续发展的推动者，永葆企业青春活力。 五、必须把拼搏奉献留在路上。 拼搏奉献是中央企业、国有企业员工的鲜明特征，国药集团广大干部职工立足岗位，恪尽职 守，各级领导以公司为家，靠前指挥，火线督导，始终坚守在前线；许多员工舍小家为大 家，不眠不休，一次次挑战体力和精神的极限；各级公司不讲条件、不计代价，为保障放疫 物资供应垫付了大量资金，确保所有紧缺物资坚持不涨价，充分体现了国资央企的担当和气 象。当然这个过程中也牺牲了一些员工，辛劳，多少天不眠不休，最后心脏病、脑溢血等等 有死亡的，也有很多职工为了疫情防控在车里住了一个多月，当然媒体上都有一些新闻报 道，是非常不容易的。新时代，企业家要坚持把推动企业发展作为第一药物，打头阵、做表 率、扛硬活、破难关，淡薄名利，走在前列，带领企业广大干部职工抓住机遇、深化改革， 推动企业经营业务和社会责任双提升，双丰收。 六、必须把责任担当扛在肩头。 企业发展不会一帆风顺，碰到困难时要敢闯敢拼，迎难而上就意味着艰辛和考验，就意味着 抛头颅洒热血。国药集团坚决扛起国家生命医药健康领域，国家队、主力军、顶梁柱的作 用，集团上下团结一心，并肩战斗。各业务板块协同发力，各条战线同步联动，战胜了许多 貌似不可能跨越的艰难险阻，完成了许多貌似不可能完成的任务，超常规、高效率地办成了 很多大事、难事。新时代，企业家要有等不起、慢不得、坐不住的责任感和使命感，勇做经 济和社会发展的探路者和领跑者，以敢问路在何方的勇气和踏平坎坷成大道的豪气，在困难 和挑战面前敢打敢拼、与时俱进、永不停步。 七、必须把胸怀世界记在肩上。 有多大的视野就有多大的胸怀，国药集团积极响应国家走出去战略，积极参与全球卫生 治理，提高健康服务在全世界范围内的可及性，利用国际国内两个市场、两种资源的能力不 断提升。从全球贸易到全球生产，国药集团的海外合作和战略布局不断延伸和拓展。新时 代，企业家要立足中国，放眼世界，锚定全球一流企业，在一流的创新能力、一流的经营业 绩、一流的产品服务、一流的全球资源配置能力、一流的人才队伍和一流的公司治理上下功 夫，全力打造具有全球核心竞争力和行业引领力的强大产业和领先产品。在与世界一流企业 同台竞技中，突围与领先，赢得世界、赢得未来。 在中央广播电视总台，《第二届中国品牌强国盛典》这个节目中，国药集团获得了中宣部副 部长、中央广播电视总台台长慎海雄亲自颁发的年度最高奖，中国品牌盛典年度特别贡献品 牌，最后让我发个言，我当时就讲了两条，我说这一次抗疫的大战大考，通过国药集团的拼 搏和努力，我们让世人，世界人民认识到了中国医药工业的实力和水平。第二条，让国人， 中国人民坚定了对发展民族医药工业的信心和支持。 以上就是我在国药集团这三年多的企业管理中的一点点思考，很不成熟，仅供大家参考。希 望通过今天的论坛，大家加强交流、相互学习，弘扬企业家精神，奋进新征程、建功新时 代，共同推动中国企业家队伍的繁荣发展，共同推动中国企业的健康高质量发展，谢谢大 家！ 史向辉：谢谢刘敬桢董事长的精彩演讲。 现在我们有请海尔集团党委书记，董事局主席，首席执行官周云杰同志上台演讲，大家欢 迎。 周云杰：尊敬的各位领导，各位企业家，非常荣幸在这儿和大家分享《创新是一场无限的游 戏》。有限的游戏是战胜对手为目的，无限的游戏是延续游戏为目的，所以我们的创新就是 为了延续游戏，商业的本身就是无限的延续游戏。 下面从三个方面来讲，第一是战略，第二是组织，第三是机制。 战略对任何企业都是两道题，战略首先是一个必答题，没有战略的企业是没有未来的。同时 战略又是一个选择题，每个企业应该知道自己做什么，也知道自己不做什么。 海尔是家电起家，这是海尔的第一曲线。我们在第一曲线上如何做到持续迭代，海尔从智能 家电到智慧家电，到智慧生活不断的升级。在2006年推出了高端的品牌卡萨帝，连续五年保 持增速30%，为人民美好生活提供最佳解决方案，做到中国的家电高于欧洲品牌两倍市场价 格的情况下，实现销量两倍的增长，奠定了高端品牌的基础。 在智慧家庭中，2019年推出了三翼鸟的场景品牌，用场景为消费者提供最佳的解决方案。你 买的不是一个冰箱，而是厨房和食品的解决方案。买的不是洗衣机，而是衣护管理的解决方 案，推出一个个场景。同时我们又把冰箱和食材相连，提供饮食的解决方案，引领生活的新 范式。 同时海尔抓住了数字经济的时代，抓住生物经济的机遇，开启了第二曲线。从智慧住居到产 业互联网，由卡奥斯引领数字经济的新生态。同时我们有两个上市公司在大健康领域做了很 好的布局。 在抓住数字经济的过程中，我们以卡奥斯为载体，是卡奥斯经过几年的发展，能够成为全球 工业互联网的三大平台之一。大家知道工业互联网以美国平台为代表，从信息化倒逼工业化 的融合。德国以西门子平台为代表，由工业化倒逼信息化。我们是在工信部的带领下做的信 息化和工业化深度融合，同时导入了用户全流程驱动的工业互联网平台，被三大国际标准组 织主导制定工业互联网领域的工业标准，同时在全国的平台里面，连续四年排名第一。特别 是今年5月28日，IEC标准通过了全球首个工业互联网功能架构标准，这个标准在美国、意大 利投反对票的情况下，以76%的战胜率通过了这个架构，以后国际上工业互联网架构方案， 要参照卡奥斯的标准做，我们掌握了标准的话语权。 同时卡奥斯平台在纵向做深、横向做宽的方面做了很多探索。工业互联网不同于消费互联 网，它是一个一米宽，百米深，把每一个领域做深做透，做高技术壁垒。同时横向做宽，通 过生态的方式发展工业互联网体系。 具体实践看，因为山东是一个化工大省，我们把山东省84个园区，5000多家企业做到一个平 台上。在政府端搭建全国首个省级产业综合管理平台。在园区端做成一个产业的标杆，在企 业端我们也在滤检化工行业，成立一个细分领域的工业互联网的标杆，具体成果的数字我不 讲了，做完对整个山东省的化工行业实现了转型升级。 同时在青岛打造“1+X+N”的模式，建立一个城市的产业大脑。一个城市的数字化分为三个 方面，一个是城市治理的数字化，一个是老百姓生活的数字化，第三个是经济的数字化。我 们把经济数字化做成一个“1+X+N”的模式，“1”就是一个工业互联网综合服务平台。所有 的工业使用一个平台。在N个特定行业针对每一个产业链，建立一个垂直领域的工业互联网 平台，“X”只的是示范园区，每一个园区变成一个产业集群。去年我们赋能青岛3700多家 企业，贡献芯能产值200亿，今年赋能4500家企业，芯能产值到300亿，现在在全省推这个模 式，同时在安徽的芜湖、四川德阳也做了相应的模式。 在大健康领域，海尔生物主要是以医疗领域的冷链切入，从电气到网气，从网气到场景，从 场景到生态，这是一个科创板的公司。盈康生命公司在医疗服务的创业板。这两家上市公司 变成一个生态的发展模式。比如海尔生物疫苗网，海尔生物疫苗在接种端提供冷链的服务和 物联网的解决方案，从固定接种到移动接种，建立一个接种的生态。 海尔有一个重要的理念，没有成功的企业，只有时代的企业。所谓的成功只不过是踏入时代 的节拍，稍有不甚就可能万劫不复。查尔斯有一本书叫《第二曲线》，里面谈到一个很重要 的观点，当你知道该走向何处的时候，往往就没有机会了，所以要在第一曲线走向最高峰之 前，及时的开启第二曲线。 第二方面谈组织。组织和战略之间是什么关系？如何实现组织效率的最大化，这是我们要思 考的问题。 海尔坚持不同的战略有不同的组织，组织是追随战略的。海尔经历六个发展阶段，名牌战略 有自主管理班子的组织，多元化战略是一个事业部制的SBU，国际化战略方面是市场链的组 织模式，在全球化战略阶段，我们实施的是三权下放的自主经营体的组织模式。在网络化战 略阶段做的是链群的组织，生态品牌阶段，我们是一个链群联合体的组织。不同的战略有相 应的组织保障。比如我们微蒸汽洗衣机上市，这是一个很典型的并联的组织，所有的人围绕 用户，从需求、创意、设计、预售、体验、制造、迭代，全部在一个平台上由用户互动出来 的，上市前就有用户参与，有用户定单。上市第一天实现上万的销量，相当于传统模式的三 个月的销量。 我们有一个开放的交互平台，平台上有发烧友、供应商和用户，这里面我们进行用户交互， 需求是具像化的，用户提出20多种消毒方案，最终排在首位的是30分钟56度的方案。又涌现 了很多的资源方，特别是疫情期间，衣物消毒需求排在第一位。沈阳的发烧友提出衣物快速 消毒的想法，但他不知道怎么解决，所以我们放在平台上，平台上海尔研发中心的技术人员 和发烧友等提出了五种解决方面。这五种方案，通过30多万人的投票，选出最优的方案，推 向市场。所以微蒸汽空气洗发布在平台上，就有资源方进入了，比如说德国的戴奥等九个资 源方参与进来，包括宝钢、河钢从材料上参与进来，还有澳洲六个软件商参与进来，一起开 发这个产品，这个产品在市场肯定是供不应求。 另外我们产销协同，传统的工厂是大规模生产，要把它怎么变成大规模定制，提高产业链的 协同效力。从传统工厂到互联工厂，线下有一万多个门店支持十万个定单，上市后做到入库 率达到92%，生产端、市场端有效的打通。按照我们看，现在社会企业里面没有领导，所有 的领导就是用户，要跟着用户走。所以组织追寻战略，企业的组织架构是随着企业的经营战 略的变化而变化的。 第三方面是机制创新。机制的创新，机制激励过程中，如何实现个人价值与企业价值统一， 如何实现激励、参与、约束相融合。我们认为企业发展的关键在于创新，创新的关键在于人 才，人才的关键在于机制。每一个人都看成是一个能量球，我们把用人权、决策权下发下 去，让每一个员工成为自由人。我们有三个观点，一个是在有凤凰的地方筑巢，把世界变成 我们的人力资源部，所以我们在世界有几个人才基地。第二个为海尔的创客提供创业的平 台，创新的沃土，让他们实现人生的梦想。第三个实现事业吸引人才，人才成就事业，事业 激励人才的正循环的游戏。 我们探索海尔创客制，激发员工的活力和潜能，它不同于上市公司一般的股权激励，是少数 人拥有，关注公司的短期价值。也不同于西方的委托代理机制，它是强调对股东负责，收入 取决于拥有的股份。我们的激励体现的不是结果的公平，而是机会的公平。它体现了三个让 利，一个是资产的所有者给资产的经营者让利，一个是大股东给小股东让利，一个是现在的 经营者给未来的经营者让利。 我们在创客下每一个创客有三种收入的来源，一个是劳动的收入，还有一个是资本利得，所 有权增值的分享，还有一个是超利分享，没有所有权，但有经营权，根据你的增值进行利润 分享。我们利用用户导向、效率导向、目标导向，个人出资跟投，创客股权跟投。我们跟投 创客的比例比去年增加了80%。创客增值分享增加了22%。现在海尔集团国内大概八万员工， 海外还有三万员工，到2021年拥有创客份额的员工有14000多人，基本上主要的节点都拥有 创客股份，所有的收益通过这三个方面，通过创新得到收益。 那么怎么样让员工价值最大化？举例来说，刘占杰博士原来是青岛大学的讲师，他带着一个 冷链的技术到海尔平台创业。创业几年后，这个公司上市了，市值最高的时候是400多亿， 现在是200多亿，他成了哈尔滨最富有的人。一开始他把房子抵押跟投，跟投成功上市，他 的股份将近2%，整个的身价也很高。他把不断的创新当成自己的事业。另外一个是哈工大的 博士，原来在研究所工作，他认为在海尔的平台上能给他提供更广阔的空间。我刚才讲的 IEC的投标通过的工业互联网架构，就是他牵头做的。他带领标准团队实现他的价值梦想， 他说我想让中国的标准成为世界的标准，具有世界标准的话语权，我在海尔的平台上实现了 我的人生价值。 总的来看，人的价值最大化强调的是人人都是CEO。人的大脑不是要被装满容器，而是一把 需要点燃的火把，要坚持人是最有价值的，坚持人的价值最大化。 从管理的体会上我很欣赏德鲁克在管理的实践里面提出的“管理是一种实践，其本质不在于 执而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果”。谢谢大家。 史向辉：海尔集团多年来不断探索技术创新、管理创新和商业模式的创新，在建设中国特色 企业管理方法方面取得很大的进展，企业取得了很好的成绩，再次谢谢周云杰董事长。 下面有请河钢集团-kaiyun.手机网页版(中国)百度百科党委书记、董事长于勇同志上台演讲，大家欢迎。 于勇：我来自河钢集团，利用今天的机会，简单就河钢集团这几年的发展情况和大家分享三 点体会。 第一是河钢集团近十年的体会。 河钢集团是一个2008年组建的集团，2008年河钢集团是世界第二大的钢铁企业，也是中国最 大的钢铁企业。河钢集团地处石家庄河北省会，旗下的很多公司像唐钢、城钢、武钢、石钢 等，包括国际化以后境外的四个钢铁企业。 河钢集团成立仅仅十几年，但旗下的公司都是近百年企业。目前为止，河钢集团成为中国钢 铁企业行业中国际化程度最高的企业，去年在世界500强排名189位，整个营收突破了4300 亿，其中境外营收突破1500亿，企业员工总数突破十万人。 第一点感悟，集团化给河钢带来了什么？我亲自经历了河钢集团化十年的过程。我是2013年 担任了河钢集团的董事长，2012年兼任总经理。近十年集团化发展过程中，我感受最深的是 没有集团化就没有现在的河钢集团。集团化以前，河钢集团旗下的企业基本都是河北省或行 业内的地方企业，资源在地方，客户端在地方。包括我们依托的很多资源配置都在地方。 2008年河钢集团组建的时候，一个庞大的集团横空出世，对河钢集团带来全新的变化。 首先是集团化带来了全新的历史定位和历史视野，集团化给河钢集团全体员工带来对未来的 憧憬，特别是集团化让我们由单一企业的单打独斗，变成了几千万吨钢，上万亿的营收这样 一个庞大的资源整合。可以说集团化给河钢集团旗下的若干河北省地方企业，提升了他们的 历史地位、产品定位、技术定位，包括资源整合、市场分布等一系列观念的变化。没有河钢 集团的成立就没有河钢的今天。 回过头看，2008年的组建的时候，河北省有代表性的七个地方性企业，当时我在唐钢，我们 的经营理念还是基于生产建筑钢，基于低成本打天下，基于省吃俭用，这些作为企业是不能 丢掉的。但集团化后，一个中国最大的钢铁企业，应该怎么样定位自身，在产品、技术、国 际上、资源配置上有什么样的定位，可以说集团化让河钢集团有一个全新的开始，集团化让 河钢集团有一个全新的定位，集团化的河钢集团有了现在的发展。到目前为止，河钢集团依 然是中国第二大钢铁企业。我们现在是钢铁行业全球化最高的企业。 河钢集团现在是中国最大的家电板生产企业，家电板占中国市场的1/3以上，也是第二大汽 车钢的企业。我们在海洋、河电、桥梁用钢上是领军企业。这十年期间，河钢极大扩大了市 场和销售半径，极大挖掘了技术潜力，极大的扩宽我们的眼界，这是我想分享的第一个体 会，集团化带来的变化。 第二点体会，集团化后的河钢集团，在产品的定位上实现了历史性的突破。 2013年我接任董事长的时间，当时每年家电板的生产量不足五万吨，在高端客户群中几乎找 不到河钢集团。现在河钢集团实现历史性的突破，在河钢集团实现这样较大产品升级，我们 的体会是什么？河钢集团这些年在产品升级中，一直是居于客户端的优化。今天很多企业家 都是在一线企业成长起来的，讲市场和客户端大家比我更有体会。结合河钢集团作为一个国 有的钢铁企业，讲市场和客户端，大家更有兴趣。作为一个国有企业如何看市场和客户端， 河钢集团这两年是经过了历练。 我在很多场合中讲到，对于一个企业，无论多大的规模和体量，产品的高度绝对代表企业的 高度，客户端的群体决定产品高度，这一点对于河钢集团坚定不移。2008年之前的河钢集 团，我们的产品目录当中就是建筑材料，现在的河钢集团经过十几年的快速发展，河钢集团 产品目录中，真的已经登上大雅之堂。河钢在产品端进入中国钢铁行业的第一方阵。这几年 河钢集团在产品升级中追寻和强者为伍的路径和理念，通过客户端的优化倒逼产品结构的升 级。这一轮的升级中，我们和宝马、奔驰等诸多国际国内一流企业形成了伙伴管理，我们和 这些企业不再是简单的产品买卖关系，而是和世界级的一流企业形成了研发、供应链、产业 链，特别是在链条共享上形成了全新的模式。 河钢集团产品升级中，我和高管经常分享的一句话是，如果你的客户群只是以建筑材料为 主，那么你的产品永远是最好的螺纹钢，最好的高速线材。如果客户群是奔驰、宝马等更多 的汽车和家电行业，你的产品就是家电板和汽车板，或其他更多的高端材料。近十年河钢集 团紧紧盯住高端客户，通过客户端的优化，倒逼产品的升级，这是我们坚定不移的。 最后我要谈一下河钢集团的战略，和第二个体会有些重合。河钢集团是中国较大的钢铁企 业，但大家不知道河钢集团国际化程度这么高。目前为止，河钢集团有四个海外钢铁企业， 两个矿山，还有一个全球最大的钢贸平台。去年河钢集团海外营收突破1500亿，总体的营收 4300亿，海外营收占了1/3。 河钢集团海外国际化战略也是从2012年开始，当时河钢集团作为中国最大的钢铁企业，当时 的定位是必须要在全球拥有客户，全球拥有资源和市场。当时我们在思考一个问题，作为中 国最大的钢铁企业，当时中国的钢铁总产能已经是全球最大的，我们必须在世界上有中国钢 铁企业经营的痕迹，不单单是出口产品。河钢集团最著名的并购项目是塞尔维亚，这个项目 被中宣部评为“时代楷模”，当然也是中塞两国友谊的象征。另外，我们在马其顿的中板 厂，还有开普敦的冷轧厂，在美国有一个特钢企业。在南非和澳大利亚有两个大型的矿山， 在瑞士有全球的钢贸易平台。河钢集团现在境外有800多亿资产，70多个国家有投资，有四 万多个客户支撑河钢集团的海外战略。 谈到国际化的发展，我有一点体会和大家分享。我是2018年到2021年连续两届担任世界钢协 主席，世界组织的担任，也彰显出我国国力的象征和中国钢铁工业在世界上的影响力。河钢 集团到目前为止在客户和技术、产品端的理念，也有很多是我们在认真体会和学习境外企 业，在他们这些年发展路径中也学习了很多。有一点我想说一下，中国经过40年的改革开 放，经济得到了历史性的发展，各行各业都达到或接近历史的先进水平，但以钢铁为例，我 们用40年的时间，横跨了发达经济体近两三百年的历史过程。所以不可能什么都是完美的。 从这个角度看，中国钢铁行业现在走的路径，可能是世界发达经济体在更早的时间已经走过 了。从河钢国际化战略中，我们真的在国际化布局中学到了西方很多先进钢铁企业对钢铁的 认识，对于客户的认识和对技术的认识。比如河钢集团经常提到的卖钢铁就是卖服务，这一 点很多西方先进企业做得比国内的企业更好。西方很多的发展经济体中，产品的差异化几乎 没有，很多先进企业的差异化是在服务、技术和为客户提供附加价值上。这一点我们也和很 多企业合作中成立特别多的研发中心，成立特别多产品的攻关小组。刚才周总提到河钢集团 和海尔的合作很有代表性。2014年河钢和海尔展开了产业链嵌入式的合作方式。海尔2014年 提出要搜索产业链，河钢集团提出要影响产业链，河钢提出把卖钢卷变成买产品或零部件。 当时最著名的动作是河钢集团收购海尔家电的特钢板块。那时候开始，海尔整个钢铁材料的 制作和设计都是由河钢完成的。当时我和张主席有一句经典的话，张主席做家电是你的强 项，做钢铁你肯定不如我。双方基于这样的理念，河钢集团和海尔应该说是在两大工序上下 游间成功构建一个工序嵌入式的合作方式。海尔现在所有钢铁材料的生产和半成品的制作， 包括设计，都是由河钢完成。在现在海尔工业园区，就有河钢集团家电设计研发中心。 到目前为止在全球，包括国内重点客户中有30多个类似海尔的研发中心和嵌入式的生产组织 模式。境外的很多企业把下道工序的需求变成自己生产经营的方向。 另外，这几年河钢集团在技术方面的投入也的确在学习境外企业得到的深刻体会。很多企业 家经常到境外考察，我们经常出国的时候，从境外不经意买到的很多商品，大家都觉得是奢 侈品。河钢集团在并购斯洛伐克钢铁企业的过程中，我们真正的意识到境外钢铁企业发达经 济体，它高成本给企业带来的压力有多大。我们在斯洛伐克钢铁企业并购中，看到他的员工 福利成本真的是吓了一跳，国有企业和民企相比，人工成本二三百块钱，这样固定费用得需 要多少钱。境外很多的钢铁企业固定费用，特别是员工的制造成本，包括福利差距，合人民 币多达近一千块钱，所以才有境外很多的钢铁企业，它的产品是在给航天工业，给高级车 床，给化工的企业提供更加高端的产品。河钢集团内部经常说，高成本对企业不都是弊端， 境外很多制造业企业恰恰是高成本助推了它向产业链前端的转移。一个行业，一个国家如果 低成本可以打天下，真的很难推动企业挖掘产品和技术的优势。 到目前为止，中国钢铁工业把世界最好的装备都买来了，境外很多的钢铁企业用几十年的设 备和我们最好的装备搞竞争的时候，我们真正的意识到，一个企业，一个行业仅仅拼装备是 不够的。境外很多企业用比我们低一个级别的装备和我们竞争产品的时候，我们感受到企业 的核心竞争力还在于技术的本身，在于创意和创新，这也是这几年河钢集团在做境外经营中 感受到的。大家觉得塞尔维亚这个国家经济不发达，但这个国家对商业理念，对客户管理的 理念却是很先进的。 这几年河钢集团境外的发展，是企业成长的需要，是经济行为，但这几年境外的发展，让河 钢集团成为真正具有国际化战略的企业。目前为止河钢集团对产品和技术，所有的思考都是 基于境外企业怎么看待产品和客户。 我们在今年半年的年度工作会议中，再次把很多境外企业强调的思路和观点讲给我们的中层 管理干部。中国企业这些年得益于改革开放的红利，应该说我们是在暴利期。对于一个暴利 期的企业解决问题太容易用花钱的方式。西方或者很多发达经济体已经没有暴利经济体，它 基本是夕阳经济体，这些不是靠钱解决问题，更多是靠技术、创新和创意，这一点中国企业 和境外企业差别很大。 大家知道，现在全球的经济发展乏力，全球经济发展的暴利期和红利，可能下一周期不会再 有。未来的发展周期真的是到了存量优化的阶段。所有的企业在等待增量保持自身发展的周 期，这个时间不会太长，但存量优化对整个经济体来讲是一个重大的利好。十八大以来供给 侧改革和高质量发展，成为中国企业发展的主旋律。当我们看到单位GDP能耗比发达经济体 高很多倍的时候，我们真的应该在供给侧改革和高质量发展中重新谋划我们未来的蛋糕怎么 切。 以上是河钢集团自身发展中的体会。特别感谢中企联给我们提供这样的机会，让大家了解河 钢、认识河钢。河钢集团特别珍惜和大家交流的机会，希望大家有机会到河钢集团考察、指 导工作，谢谢各位。 史向辉：谢谢于勇董事长的精彩演讲，现在请恒力集团-kaiyun.手机网页版(中国)百度百科董事长、总裁陈建华同志上 台演讲，大家欢迎。 陈建华：尊敬的朱宏任，尊敬的各位领导和企业家朋友，上午好。今天非常荣幸能够和各位 精英、专家、朋友聚集包头，交流探讨，互相学习，增强合作，共谋发展。首先我要感谢大 家一直对恒力发展的关心和支持，感谢大家给予我个人的肯定和鼓励。 袁宝华同志主持我国企业管理工作的几十年之久，德高望重。袁宝华企业管理金奖更是中国 企业管理领域最高奖项。能够得到这次殊荣很荣幸、很振奋，也深感责任重大。可以说时代 创造了恒力，也创造了一代人。作为苏州第一批民营企业，我们经历了民营经济从微不足道 到半壁江山，从个体户到企业家的历史进程。没有党的好政策，没有国家对民营企业的大力 支持，就没有恒力的今天。我们感恩党，感恩时代，感恩国家。企业家爱国有多种实现形 式，但首先要办好一流企业，带领企业奋力拼搏，力争一流，实现更大的发展，这是总书记 的嘱托。产业强则国强，一定程度上企业的竞争力就代表国家的竞争力，企业的竞争水平就 代表国家的竞争水平。多年来如何打造全球的行业标杆，如何推进民族行业的高质量发展， 始终是恒力的发展方向，如何建设一流企业，我有几点想法和大家分享。 一、永葆家国情怀，坚守实业报国。 恒力的产业链简单，定位清晰，做自己懂的行业，发展自己熟悉的产业，坚持在战略里面做 强、做大、做精。要不被卡脖子，必须有自己的技术和产业链。 我们从苏州一家小作坊开始，从30多台机器一步一步做起来。以前要织布，买不到好的纱。 要纱就是德国的、日本的、韩国的，甚至台湾的，难度很大。但是我们自己到了一千台机器 的时候，想要买好的纱依然需要进口，甚至走了很多的弯路。到了1999年，我们决心把自己 纺纱卡脖子的关键技术自己研发。我们上了40万吨自己的产品，整体把纺纱这块做到最好。 那时候全球1700万吨，我国630万吨，630万吨都是中下游的。现在全球达到7000万吨高端 的，低端的还有2000万吨，总体要达到9000万吨。但现在我们高精尖的全球所有的产能都在 恒力。这方面，我们把纺织做到全球规模最大，质量最高。目前为止，我们一根头上的头发 丝已经做到27根组成一根头发丝。 化纤我们做到360万吨的时候买不到PGA，PGA一直被台湾、日本、韩国、泰国等卡脖子。我 们在PGA领域要求国家批，后来国家发改委批给我们。现在我们现有的PGA产能这一块，已经 做到了1700万吨。当初PGA的成本要900块一吨，现在的成本，去年是在430块钱，今年已经 做到330块钱。整个批号从2012年到现在为止，1700万吨PGA整个产能只有一个批号，在行业 内生产规模是最大的。因为我们成本是这样，我们说大众商品就是要成本最低。 PGA上市后，卡脖子问题从纺织到PGA，到PX，一步步被我们攻克。我们的芳烃从2012年开始 申请，到2015年政策批下来。芳烃被国外垄断13年，他们的平均利润达到了8000多块。2019 年我们投产后，PX的产能达到450万吨，价格从8000多块钱降到2000多块，甚至现在降到 1300多块。只有把自己的技术、研发、产能提升上去，才不会被国外卡脖子。 恒力28年来立足主业、坚守实业，形成了苏州、宿迁、南通、大连、庐州、贵州等九大生产 基地，实现了从一滴油到一匹布全产业链的发展。2021年实现销售收入7323亿元，位于世界 500强75位，中国制造业企业500强第5位。 二、以高品质打造全球的行业标杆，保证至少十年不落后。 每一个产品首先就是要装备不落后，投资一个企业，至少要十年不落后，品质、成本、效率 是企业核心的竞争力。在恒力有一句口号，每天问自己怎么样能做得更好。我要要求自己， 也要鼓励团队，无论做什么都是要么不做，做就做到最好，甚至做到极致。做任何事情都要 努力，努力到无能为力。任何事情好做不叫事，难的事情才是事，任何事情都要努力。 品质是做企业的最高要求，无论是纱还是纺织，还是上游的PGA、PX、芳烃、烯烃等这些， 我们在行业中都要做到极致。 速度这块，我们做2000万吨炼化工厂，19个月就建成了。国内一般要四五年，国外要五六 年，甚至六七年。所以要投资一个2000万吨，就要两千亿元。如果早投产一天，甚至一个月 都是不一样的，一年的预算一千亿的投资，财务成本要达到50个亿，工资就要20亿，再加上 生产，如果早投产就早产出效益。利润假如有50个亿，这一系列下来，整个项目按照2000万 吨算，就有将近400亿的差距。 项目首先第一就要安全、环保，环境这块，尤其是化工企业，原来石化企业有安全的问题， 五公里、十公里以外，看不到企业，先闻到味道。现在在恒力完全看不到这些，走到工厂里 面，走到装置核心，就像一个公园，整个的花草树木就是一个公园。所以我认为建设工厂首 先要有高品质的规划、建设，快速建成工厂很重要。 企业的发展要有国际的眼光，以超前的思维建设的每一个项目，要在全球行业内数一数二。 发展的每一个产业都要做到全球行业的标杆，这是我们的追求。发展至今，恒力拥有2000万 吨炼化一体化，1000万吨煤化工，500万吨芳烃，150万吨乙烯，180万吨乙二醇，1700万吨 PGA，以及200万吨的化纤、工程塑料，以及纺织等产品。不仅将产业链做到全球最长，一匹 布、一根丝做到全世界第一，打破了国外的垄断。 三、以创新为首位，进行颠覆式的变革。 总书记部署十四五将创新放在重点工作首位。2018年总书记讲，关键核心技术要不来、买不 来、讨不来。企业要创新，我认为关键在研发，核心在人才，既要在关键核心技术上有所突 破，又要在产业链上进行颠覆式改革。我们现在2000万吨炼化一体化在全国，甚至2000万吨 以上的在全球的第一套全方位的炼化，在全球行业里面也是领先的。下一步在我们后面，人 家前瞻性的项目上了两个，在我们前面没有一家企业赶上全加氢的。另外在全球中行业内全 加氢的，我们是第一家。利用飞尘舱加油加氢技术，提升了产品的生产力，相当于我们每年 是2000万吨，省了100万吨的燃油，全面铸造了施干榨尽。一个是信息化，一个是施干榨 尽。所以我们在行业内主要做精细化工和芳烃、烯烃往下游走，走到纺织这一块。 生态优先、绿色发展。总书记提出绿水青山就是金山银山，在一个地方建工厂，经济总量要 做到举足轻重，环境要做到有你这个企业和没有你这个企业都一个样，甚至环境做到更好。 安全、环保、环境是企业发展的红线和底线。在减排方面，企业自身的标准要更高，力度要 更大，做得要更扎实。恒力2000万吨的一体化，包括芳烃、烯烃、PGA，我们在苏州的产业 园把安全、环境、环保这方面规划好，每一个阀门，都要找全球石化行业里面能够在前三位 的我们可以合作，不在前三位的，我们不和你合作。无论是管道、阀门，包括最核心的设 备，这方面恒力的要求很高。 另外在环保方法，我们设计环保这块，当初人家告诉我合作花了那么多钱，层次还要做到那 么高，我说我们要做到环评50%可以开放，50%可以回收。我们开车的时候达到85%的回收， 我们现在废水率已经达到了100%。我们虽然靠海，但不能污染海，必须要有社会责任，要对 环境有敬畏。我们整个的绿化率比以前做得高出20%，达到了37.9%。废水排放率已经做到 100%的回收，包括我们的烟囱。我们第一次设计烟囱的时候，工程师和我说烟囱要39个，我 说我到国外看到人家的500亩的工厂只有12个，你们好好研究看看。过一段时间工程师回国 告诉我，人家做到12个，我们完全可以做到12个。我说你又错了，人家是五年前发展的，做 到12个烟囱，我们的烟囱要比他们更少。你马上请德国、日本的这些国家的设计师来，他们 来了告诉我，可以七个烟囱做出来。我说就按照七个烟囱做。所以我们的3500亩的工厂里面 只有七个烟囱，我们的花园式工厂在效能、炼油、芳烃、烯烃、甲醇在行业里都实现了行业 的领先。恒力在东北是首批国家级绿色工厂，也是十三五石化行业的先进单位。今天请在座 的各位朋友，有时间到我们大连的工厂指导工作。 企业家是国家培养的，企业做大了也是国家的。未来恒力将继续围绕国家和行业的需要，根 据自身的特点，国家缺什么我们做什么，行业在哪里有薄弱，我们就发展什么。在不断的做 强、做深、做精产业的同时，继续探索新发展模式，加速布局新材料、新能源领域，有效填 补产品的空白，加速国产新一代的进口，踏上新的百年征程。恒力集团将继续服务发展大 局，把践行国家发展战略，不断满足国家和人民的需求作为出发点和落脚点，努力打造具有 国际竞争力的世界一流的企业，成为国家靠得住，人民用得上的民族企业。谢谢大家。 史向辉：同志们，刚才五位企业家根据自身的发展要求，围绕企业的发展战略，用生动的事 例讲述了企业发展的过程中如何建设世界一流企业的目标，分享了企业经营管理的创新方 法，不仅让我们看到了当代企业开拓创新的时代风貌，也从他们的管理思想和经营之道中获 得了启发，让我们再次用热烈的掌声感谢他们的演讲。 同时我们也要感谢今天参加会议的青岛啤酒集团等多位企业家，以及来自北京、上海、重 庆、福建、山东、山西等地的各位领导，以及包头市企业代表来到现场，共同交流学习，获 得先进企业家的管理理念和实践。同时也感谢新闻媒体和线上观众的支持。今天的讲坛到此 结束，谢谢大家。 |
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